2025年03月12日下午，北大汇丰EMBA拨云会会员专属出海品牌建设专题研讨会（总第84期）在深圳市华润前海大厦成功举办。本次活动主题为，通过线上和线下两种方式同步进行，“题主”是北大汇丰EMBA22班、拨云会24级会员、中山柏妮达灯饰公司联合创始人王颖和姐姐王鹰，“案主”由多元背景成员构成，包括拨云会实战互助服务专家委员会主任、EMBA首届2班、青瑞教育创始人何树宇师兄，实战互助服务专家会员会委员、EMBA20班邓振怀和EMBA22班张琼，海外中东灯饰行业同行邓宇蝶女士，以及大厂背景海外供应链资深专家赖汉月女士和出海运营资深专家祁勇先生，教练主持由拨云会会长徐凯担任。用时三个多小时的交流中，大家真诚沟通、各抒己见，抛砖引玉、见招拆招，题主王颖同学结束后反馈最初的疑惑问题逐渐聚焦清晰，部分问题也得到了有效的建议，更有多处惊喜收获，会员专属活动取得圆满成功。

　　会议伊始，徐凯会长作为本次研讨会主持人简要介绍了研讨会的规则和流程，并鼓励与会同学在开放的氛围中真诚交流，互有收获。

　　研讨会成员分别进行简短自我介绍后，研讨会正式开始。本期题主是美国中高端灯具品牌Arabela Lighting两位联合创始人妹妹王颖和姐姐王鹰。

　　两位题主首先介绍了公司背景、发展现状和品牌建设所面临的系列困惑与问题。柏妮达灯饰公司是两位题主于2010年在中国中山创办的灯饰工厂，主要设计、生产、销售中高端装饰艺术灯，面向北美市场客户提供ODM/OEM代工业务，多年以来因为设计新颖、工艺精湛而得到众多客户认可，并且公司产品一直保持了较高的毛利率水平。2024年下半年，为应对特朗普政府可能的关税大棒，未雨绸缪，二人在美国本土创办了新品牌Arabela Lighting，产品主攻中高端装饰灯，定位进口商，通过线上线下渠道向美国B端客户提供产品和服务，新品牌预计2025年6月在美国达拉斯灯饰展发布新品。

　　目前，新品牌建设所面临的系列问题包括：如何更好的应对加税？美国本土团队的管理及合规性？如何确定与合伙人的双盈机制设置？如何做好全球化供应链网络建设？公司愿景与目标的设定？当地所要采取的竞争策略等。

　　针对两位题主的困惑，各位案主结合自身经验，围绕海外股权激励、组织运营、品牌建设、市场定位、供应链优化等方面提出了多个关心的关键问题。

　　张琼围绕组织管理、文化差异、远程协作以及股权激励等核心议题，提出了一系列互动性问题和建议。她强调，企业从OEM向品牌运营模式转型，必然涉及团队结构的调整与管理模式的升级。她建议，企业应建立标准化管理流程，如周会制度、共享信息表格、供应链管理体系，借助信息化工具提升远程协作效率。此外，她强调，企业需设立SOP流程，将个体能力沉淀为组织能力，确保企业即使人员更迭，仍能保持业务连续性。

　　在股权与长期激励机制方面，她建议企业采用“业绩兑换股权”模式，结合递延分红、股东退出机制等策略，确保核心团队的长期投入，同时预留成长空间，防止未来股权结构失衡影响企业运营。她特别指出，小股东与大股东的心理预期不同，合伙人机制需明确进出规则，确保激励机制既能促进业务发展，又不会对公司现金流造成压力。

　　邓振怀围绕品牌化转型的核心议题发表了个人建议。他指出，自主品牌化不仅是营销层面的升级，更是企业战略层次的重塑，涉及供应链整合、渠道建设、客户关系管理等多个关键环节。他强调，品牌建设的成功取决于精准的市场定位和合理的资源分配，企业需在保障现金流稳定的前提下，有序推进品牌转型，避免因盲目扩张而影响长期发展。此外，他结合自身早期创业出海经验，为题主提供了具体可行的案例参考，JNTY.COM助其更清晰地规划品牌化路径。

　　主持人徐凯会长在此基础上进一步指出，品牌化转型的核心在于企业资源的最优配置与战略抉择。他提出，Arabela Lighting需要明确未来三到五年的发展方向——是继续深耕OEM业务，还是全面投入品牌化，亦或是两者并行？他强调，品牌化转型是一场长期投入的过程，不仅涉及资金投入，还包括组织能力的构建、市场认知度的提升、客户关系的精细化管理以及销售体系的优化。因此，企业在做出决策前，需进行全面的风险评估，并结合市场趋势的变化，动态调整战略，确保品牌化进程既稳健推进，又具备灵活性和可持续性。

　　在品牌化的市场推广与渠道布局方面，特邀专家赖汉月从供应链管理角度提出了个人建议。她指出，北美市场的品牌商往往依赖长期稳定的供应链，而自有品牌需要直接触达终端消费者，这要求企业不仅具备高效的供应链管理能力，还需要构建完善的库存管理与物流成本控制体系。她建议Arabela Lighting借鉴成功企业经验，在推进品牌化的同时，依托现有供应链资源，逐步建立市场壁垒，确保在产品交付、定制化服务等方面形成竞争优势。

　　在海外市场拓展方面，长期聚焦中东工程项目市场的灯具同行邓宇蝶提出，品牌在不同市场的定位至关重要。企业需明确是主攻高端市场，还是采取更广泛的全球化策略，并基于此调整客户管理体系。她建议，企业需明确品牌定位，精准划分目标客户群，并采用差异化的营销与运营策略，以防止品牌形象混乱。

　　海外运营专家祁勇结合自身的海外运营经验，从跨境经营、海外团队管理、以及关税应对三个核心方面，为Arabela Lighting的品牌出海提供了专业建议。他肯定了企业当前的发展策略，并提出了一些稳健发展的优化方向。

　　关于品牌发展路径，祁勇指出，Arabela Lighting目前采用定制化与标准化相结合的模式，这一模式在高净利率市场中具有明显竞争力。他表示，在深圳及周边跨境企业中，能在B端市场做到如此稳定布局的并不多，虽然企业整体体量不算庞大，但其经营模式较为稳健。他建议，企业在B端市场持续深耕，同时关注数字化营销，以补足部分线上运营能力的短板，但不应急于大幅调整策略，以免影响现有渠道体系的稳定性。

　　关于海外团队管理，祁勇结合自己在TCL、创维和小米的海外拓展经验，强调“入乡随俗”的管理思维。他指出，美国市场的管理文化与中国存在明显差异，在团队沟通上，应尽量直接、透明，将利益分配、业务讨论等核心问题摆到桌面上来谈，避免隐晦表达导致的信息误解。他特别强调，美国员工的管理方式应以结果导向为核心，而非国内企业普遍采用的过程管控模式，企业应调整管理风格，以适应当地的工作文化，提高团队协作效率。

　　在关税应对方面，祁勇结合自身跨境业务经验，分析了几种可行策略。他指出，一些企业选择将生产转移至越南、墨西哥等地以规避关税，但此举可能会增加运营成本和管理难度。因此，他建议Arabela Lighting采取产品线调整策略，并探索向高端市场转型，以抵御关税政策带来的利润挤压。

　　研讨会最后，何树宇师兄发表了自身理解，并为Arabela Lighting的品牌出海战略提供了系统性建议。他强调，转型是企业发展的必然选择，关键在于精准定位商业模式，发挥核心竞争力，并在实践中不断调整优化。

　　何树宇结合灯饰行业的历史案例，指出品牌化是中国制造型企业突破市场天花板的关键路径。他回顾了国内某知名灯饰企业因错失品牌升级机会而最终消失的案例，强调企业在高速发展阶段必须未雨绸缪，及时转型，否则可能付出巨大的代价。他表示，Arabela Lighting当前的状态不是“做得不好”，而是“到了必须转型的关键节点”。如果此时不做品牌布局，未来市场竞争加剧后，再转型的难度和成本将大幅提升。

　　其次，他提出“第二曲线”建议，强调企业不能只依赖现有的OEM/ODM业务，而要同步推进品牌化战略，让“第二曲线”逐步成长，并最终取代或超越现有业务。他指出，品牌化不仅仅是产品升级，而是涉及商业模式、组织架构、市场打法的系统性变革，企业不能简单沿用代工时代的管理方式，而应重新思考市场定位、客户关系、价值主张等核心要素。

　　在企业的核心竞争力方面，何树宇反复强调，Arabela Lighting的最大优势不是生产能力，而是其对欧美市场用户的深刻理解和独特的设计能力。他指出，在全球灯饰市场上，价格战无法构筑长期壁垒，而设计驱动的品牌定位能够形成高附加值市场，并吸引愿意为设计买单的客户。他建议，不要把自己局限于“灯饰制造商”，而是要把Arabela Lighting定位为“灯饰艺术设计师品牌”，通过设计赋予产品更高的市场价值和品牌溢价。

　　在品牌推广与市场拓展方面，他提出，除了依赖传统代理商渠道，还应借助新媒体营销和KOL推广，尤其是在欧美市场，可以通过社交媒体、网红营销、沉浸式品牌体验等方式，让目标客户群体快速建立品牌认知。他建议，可以邀请欧美市场的设计师、KOL、建筑师等群体参与品牌传播，让品牌更具权威性和影响力。

　　最后，何树宇师兄鼓励王颖与王鹰坚定品牌化的转型决心，不要因短期困难而动摇。他认为，创业者需要有“跑起来再复盘”的勇气，不断在实践中调整方向，同时结合高质量的外部建议进行优化。转型的道路充满挑战，但只要准确把握市场定位，充分发挥核心竞争力，并灵活调整商业模式，Arabela Lighting完全有能力在全球灯饰市场打造一个具有影响力的品牌。

　　活动尾声，两位题主感慨道，本次讨论帮助她们厘清了品牌化发展的核心逻辑，也为市场推广、团队管理、供应链整合提供了具体的优化思路。未来，Arabela Lighting将在稳固现有市场的基础上，优化品牌定位，深化本地化运营模式，同时结合资本市场机会，制定更具竞争力的商业模式。

　　主持人最后对各方观点、建议进行了总结，并建议两位题主制订出具体的行动计划，按照3个月为周期进行复盘跟进，以完成研讨会的闭环效果。

　　本次研讨会在热烈的交流与深入的思维碰撞中圆满落幕。最后，现场同学一同合影留念，并纷纷表示期待未来更多深入交流，共同推动中国品牌迈向国际市场的更高舞台。